海量糖酒商家在人力资源管理方面经常陷入矛盾：招不来———招来管不好———管好留不住，人力资源的匮乏和频繁流动紧急制约了商家的进步。哪些起因造成了这样的情况？怎么样才能走出生意职员管理的困局呢？
常规办法
至关要紧前三月
新生意员能否安心工作主要取决于其进入的前三个月。生意员入职初期的培训、老职员带岗、岗位与步骤的再确定工作尤为重要。
入职培训。具体的培训职员可由老板、老职员、厂家的生意职员和专业培训师担任，培训以现在所涉及的商业项目和行业市场为内容，以实用性为基调，让新职员感到有常识和技术的收获，便于其上手工作。
老职员带岗。为新职员安排带岗职员，协助新职员尽快熟知环境，融入到商家的内部环境里，这个带岗的人要挑选好，带岗职员会直接影响到新职员对公司的信心和热情。这里有一点要强调的是，要把新职员当作顾客来对待。
岗位与步骤的再确定。任何一个新职员的加入，对现有的职员分工和生意工作步骤都会产生影响，若不准时确定新职员的岗位责任，将对新职员的工作热情产生影响。新职员培训结束后，商家老板需要明确以下内容：新职员具体做什么，哪些老职员的工作该移交给新职员，新职员对谁负责以及从那里获得支持。
用尊重留住生意员
大部分老板认为，职员工作的驱动力就是钱。但是，人的任何行为都有相应的目的取向，目的取向主要有两种：工具（资金）取向和情感取向，结合商家生意职员的管理状况，大家把这两个取向分解成五个利益点：
一是物质利益。钱拿得多，职员当然工作有动力，这是最容易的驱动力形式。
二是个人价值的认可。一个人的价值被发现、运用后产生效益，对其本身有着相当大的鼓励功效。
三是工作技术的提高。通过工作学习技术，学会窍门，提高个人角逐力，是大量因学历等问题进不了厂家转而投向商家旗下工作的职员的心态。
四是异性的搭配。两性相吸乃人之天性，精于此道的商家在平时的行政、货款收购、顾客公关等岗位上安排许多年青的女孩子，而在冲锋陷阵层面上安排男年轻人，双方相得益彰。
五是良好的内部环境，让生意员觉得自身被尊重。职员主动辞职，70%是由于内部环境恶劣或与顶头上司有矛盾。在一个良好的环境里工作，哪怕工资少点儿，许多人也想待下去。
以上五点，商家老板至少要做到两点，其中第五点为重中之重。如果这五点都能做到的话，财富之门就离你不远了。
薪资管理
短长结合的薪金结构
当今商家给生意员的薪金结构为：月基本薪金+月度销量考核奖金+年度奖金。在比例设置上，大多底薪较低，月度总收入中销量奖金比重差不多要过半，年终奖金颇为丰厚。商家的分析是，底薪只是个基本的东西，大头儿在销量奖金上，生意员为了确保肯定整体收入就得拼命去干活。如果把底薪提升了，减少奖金，生意员就会偷懒。年终的大红包对生意员也是个制约，万一中途出点什么情况，有个抵扣的东西。生意员与商家分析的不是一回事儿，他们看重的更多的是眼前的底薪和当月奖金。
职员与商家双方从不一样角度对年终奖金的考虑造成了不一样的行为后果，在许多方面埋下了隐患。生意职员为获得当月销量奖金往往会采取一些短视的方法，通过损耗渠道水平、损伤商家名誉来换取当月奖金，长此以往，商家的互联网水平势必下滑。
比较有效的生意员薪金结构是：月基本薪金+月市场建设奖金+季度销量奖金+年度考核奖金。确立当月基本薪金后，当月重点考核该生意职员在市场建设方面所做的工作，例如顾客的开发与回访的频率，出现问题的准时处置、顾客管理、营销活动的实行等。市场建设类工作在当月可能对销量产生不了直接影响，所以再对该生意职员的本季度累计销量进行考核奖励，让生意职员感觉到前期市场建设所带来的回报。当月市场建设加上季度销量的良性循环，促进生意职员的思维方法向长远性与整体性提高。当然，这个考核方法要有专人进行市场建设状况的核查，这种检查工作大多是老板亲力亲为的，这也迫使老板们抽出肯定精力来深入知道市场，知道渠道水平和一些存在的问题。
巧妙借助福利品
很少有商家在工资之外给生意员发放福利品，要发也只是把仓库里的损耗品发一点儿，或者直接给职员增加百十来块钱。其实每月坚持发点儿福利品，折射出来的却是管理之道。很少有职员对自身的工资认可，福利品可以从非现金的物质收益角度进行弥补。另外，发福利可以迎合生意员的单位自豪感。
另外，老板要按期到生意员的家里拜望一下他们的爸爸妈妈。这样做不仅能提高生意员的归属感，还可以杜绝隐患。许多商家不知道他手下工作了几年的生意员家住那里，发生卷款外逃事件也就难免了。绝大部分的爸爸妈妈都期望孩子在单位受领导器重，能有提高的机会，从某种意义上对孩子是监督和正面教育，对防止职员出现损害商家的行为及优秀职员的流失也有肯定的预防功效。
另类案例
和厂家互换生意员
华中某省会城市的黄老板是当地食品经销大户，黄老板同样遇到了职员管理的两大问题：一是生意职员实行力差、流动性高；二是他们与厂家驻地机构的生意职员配合不好，阻碍了黄老板的进步速度和收益收益。笔者向他提出换一种思路来解决这个问题———把商家自身的生意职员“卖”出去，把厂家的生意职员请进去。
黄老板分别约见了合作厂家的驻地机构主管，表达了“输出人才”的意思。有个厂家的驻地机构提出缺一个营销实行职员，看黄老板这边有没有适合的人。得到这个信息，黄老板随即在公司召开始营业务职员会议，宣布将主动推荐表现出色的职员进入厂家的驻地机构。黄老板又电话与这个厂家的驻地机构主管重点推荐了其中一位职员。事情的进步基本在预料之内，那名黄老板重点推荐的职员被厂家正式录取了，在送别酒宴上，黄老板又借机好好地炒作了一把，充分说明了向厂家推荐职员的真实性和成功之路，惹得众职员情绪高涨。在随后的生意工作中，基层生意职员的表现也的确提升了不少。
策略推行半年获得了显著的成效，黄老板公司的盈利增加了近50%，恶意职员流动也仅有一人，向厂家的驻地机构输出职员25人，许多厂家的驻地机构都了解了黄老板的职员输出计划，在找新职员时也会先和黄老板联系一下。这些经由黄老板推荐输出的生意职员对黄老板都心存感激，在生意工作及新机会的介绍上都尽可能的照顾一下，一定量上节省了黄老板的市场加入成本，对有关的市场信息也能迅速告知，信息愈加畅通准确。
以上所述是把商家的生意职员“卖”出去，那样把厂家生意职员请进去又是如何运作的呢？
把厂家生意请进去不是真把厂家的生意职员挖到商家这里来上班，而是借鉴厂家生意职员在思想层面及系统操作技术上的优势，借助厂家生意职员来协助商家更好地经营生意。
黄老板的调查剖析，大量厂家的生意职员的思路和见解得不到承认和发挥，厂家内部人文环境与商家的内部人文环境有很大的不一样，生意职员在商家那里的工作是做事，在厂家那里的工作是做人。他们期望能有机会展示自身的才华，达成自我的价值。厂家没有平台和机会，商家那里倒是个很好的选择。这个时候，若是商家主动伸出橄榄枝，把厂家的生意职员当老师、当顾问，主动来接受厂家生意职员的再教育，虚心接受教导，认真倾听，那这个厂家的生意职员势必在心理上得到很大的满足，而且会充分调动自身的才智。
确定思路后，黄老板随即展开行动，其中确有一些厂家生意职员是心怀抱负、有思想、有见解却又施展无门的目的生意职员，黄老板高度评价这些目的生意职员的能力，从安排这些目的生意职员给自身的职员上培训课开始，渐渐深入到给自身的生意进步进行一些教导建议，紧接着转移到通过目的生意职员对黄老板公司的市场加入上来。这样一圈走下来，不但密切了黄老板与厂家之间的关系，而且带来不少实实在在的优势，同时一些有价值的思路也给黄老板的业务带来了促进功效。
黄老板实行职员双向采用措施获得了较大的成功，这个经验同样可以供广大商家朋友借鉴采用。商家内外部的职员管理问题基本是相近的。
